Selbstgefälligkeit in der Führung – Wenn Entwicklung stehen bleibt
„Ich bin nur von Idioten umgeben.“
Ein Satz, der hinter vorgehaltener Hand oder auch ganz frei heraus in Führungskreisen häufiger fällt, als man glauben möchte. Und jedes Mal ist er ein Warnsignal.
Denn hinter solchen Aussagen steckt oft mehr als nur Frust. Es steckt im Kern auch ein Anteil Selbstgefälligkeit – und die ist einer der größten Entwicklungsstopper in der Führungsrolle.
Wenn die Schuld immer bei anderen liegt
Selbstgefälligkeit zeigt sich oft eher unterschwellig.
Sie kommt leise daher – als subtile Überzeugung, die jedoch stark ins eigene Umfeld wirkt:
„Ich mache alles richtig. Das Problem sind die anderen.“
Wer so denkt, verweigert die Selbstreflexion und nimmt sich die Chance auf Weiterentwicklung.
Unmotivierte Mitarbeitende? „Die machen es sich bequem.“
Fehlende Verantwortung im Team? „Da fehlt es an Charakter.“
Schlechte Stimmung? „Die sollen sich einfach mal zusammenreißen.“
Diese Haltung entlastet kurzfristig – denn sie schützt den eigenen Selbstwert. Langfristig aber zementiert sie Stillstand, sowohl in der persönlichen Entwicklung als auch im Team.
Die blinden Flecken der Führung
Selbstgefälligkeit verhindert, dass Führungskräfte den eigenen Anteil am Geschehen erkennen. Dabei ist genau diese Fähigkeit – Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion – die Basis jeder wirksamen und transformationalen Führung.
Fragen, die selten gestellt werden, aber viel verändern könnten:
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Was löse ich mit meinem Führungsverhalten aus?
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Wie klar bin ich wirklich in meinen Erwartungen?
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Wie gehe ich mit Feedback, neuen Ideen oder Widerstand um?
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Welche Botschaft sende ich durch mein Verhalten – auch nonverbal?
Wer sich diesen Fragen nicht stellt, verliert den Zugang zur Realität seiner Mitarbeitenden – und damit die Wirksamkeit im Team.
Manche sehen die Sackgasse nicht einmal, obwohl sie schon mit Kündigungen, Konflikten, Krankmeldungen und Leistungseinbrüchen im Team an der Wand stehen.
Da hilft es auch nicht, betäubt von der eigenen Großartigkeit, dem Team und Stakeholdern die Erfolge, Medaillen und Pokale (die ohne Teamleistung übrigens nicht möglich wären) vor die Nase zu halten – wie als Beweis, doch alles richtig gemacht zu haben und als Entschuldigung für jegliches Fehlverhalten.
Vom Klagen zum Gestalten
Führung heißt nicht, perfekte Mitarbeitende zu haben oder selbst perfekt sein zu müssen.
Führung heißt, Rahmen zu schaffen, in denen Menschen Verantwortung übernehmen können und befähigt sind, das ihnen best Mögliche zu tun, um gemeinsam Ziele zu erreichen.
Das gelingt nur, wenn Führungskräfte bereit sind, sich selbst als Teil des Systems zu begreifen – mit allen Stärken, blinden Flecken und unbewussten Mustern.
Der Weg raus aus der Selbstgefälligkeit führt über Selbstreflexion und einen ehrlichen Blick auf sich selbst:
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Offen für Kritik sein und Feedback ernst nehmen, auch wenn es unbequem ist
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Eigene Wirkung und Führungsverhalten regelmäßig hinterfragen
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Unterstützung durch Coaching oder Sparring nutzen, um einen neutralen Spiegel von außen zu erhalten und Reflexionsangebote zu erhalten
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Verantwortung für die eigenen Entwicklungspotenziale übernehmen
Kurz gesagt: Führung beginnt bei Selbstführung
Sich selbst immer wieder zu beschwichtigen alles richtig zu machen, mag bequem sein – aber Selbstgefälligkeit verhindert Wachstum und Entwicklung. Nur wer bereit ist, sich selbst zu hinterfragen, kann andere wirksam führen.
Führung ohne Selbstreflexion bleibt reaktiv. Führung mit Selbstreflexion wird transformativ.
Oder anders gesagt:
Nicht das Team ist das Problem – sondern manchmal der Spiegel, in den wir nicht schauen wollen.
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